Кадровое обеспечение должно планироваться как часть задач по реализации проекта. Если речь идет о привлечении высококлассных специалистов, то в их отношении должна быть продумана система стимулирования. Должная оплата труда - лишь часть приемлемых стимулов. Специалист реагирует на условия труда, график работы, обеспечение самостоятельности в принятии решений, на отношения в коллективе.
Оптимизация готовности персонала
В работе по реализации социального проекта персонал нередко испытывает на себе давление с самых разных сторон, ему приходится принимать неординарные решения, рисковать. К этому должен быть готов каждый сотрудник.
Жесткий контроль за готовностью персонала к работе в условиях постоянного риска мало что даст, если не будет проводиться обучение кадров.
В крупных проектах возможно внедрение системы кадрового консультирования. В этом случае консультант организует процесс решения профессионально-кадровых проблем и обучает работников самостоятельному решению этих проблем.
Обучение персонала . Методы: лекции, групповое обсуждение, инсценировка ситуаций, управленческие игры, обучение на природе, моделирование, обучение с «погружением», ситуационный анализ.
Отбор методов подготовки кадров определяется триединой задачей: развитием творческих способностей сотрудников; укреплением их психической устойчивости; формированием их деловых навыков.
Среди методов, направленных на развитие творческих способностей и на формирование деловых навыков сотрудников, особенно плодотворно могут использоваться мозговая атака, синектика, деловые игры, создание фокальных объектов и некоторые другие. В действительности они могут быть применены не только на начальной стадии работы, поскольку творческая и деловая составляющие сохраняют свое значение на всех стадиях жизненного цикла социального проекта.
Психологическая устойчивость - это целостная характеристика личности в ее отношении к стрессогенному воздействию трудных ситуаций. Очевидно, что многие из социальных проектов осуществляются в условиях, когда такого рода обстоятельства неизбежны.
Общий настрой коллектива проекта на успех дела становится успехом всего дела.
31. Контроль хода реализации проекта
Реализация проекта находится под воздействием множества внешних и внутренних факторов, что приводит к изменению расчетных плановых параметров проекта. В этих условиях одним из важнейших средств реализации целей проекта является контроль за исполнением календарных планов и расходованием средств.
Контроль осуществляется по трем аспектам реализации проекта:
1) время – проект должен быть выполнен в определенный период времени;
2) стоимость – бюджет должен быть соблюден;
3) качество – должно соответствовать требуемым стандартам.
Контроль подразделяют на четыре стадии:
1) мониторинг и анализ результатов;
2) сравнение достигнутых результатов с запланированными и выявление отклонений
3) прогнозирование последствий сложившейся ситуации;
4) корректирующие действия.
В зависимости от требующейся точности различают технологии оценки выполнения проекта:
Контроль в момент окончания работ (метод «0-100»);
контроль в момент 50-ти процентной готовности работ (метод «50-50)»);
контроль в заранее определенных точках проекта (метод контроля «по вехам»);
регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени);
экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.
Проект «Подготовка высококвалифицированных кадров для приоритетных направлений развития экономики Карачаево. Черкесской Республики (аграрный сектор, строительство, электроэнергетика)» КОНКУРС «КАДРЫ ДЛЯ РЕГИОНОВ» Северо-Кавказская государственная гуманитарно-технологическая академия
Актуальность проекта для Карачаево-Черкесской Республики Приоритетные направления развития экономики КЧР Агропромышленный сектор Строительство Электроэнергетика Основные образовательные программы и программы дополнительного профессионального образования 110900. 62 Технология производства и переработки сельскохозяйственной продукции; 151000. 62 Технологические машины и оборудование; 110800. 62 Агроинженерия; 111801. 65 Ветеринария. 270800. 62 Строительство Высококвалифицированные кадры 140400. 62 Электроэнергетика и электротехника
Цель и задачи проекта Цель проекта: Ø усовершенствование образовательных программ высшего профессионального образования с учетом требований региональной промышленности, сельского хозяйства и бизнеса Карачаево-Черкесской Республики; Ø оказание академией содействия предприятиям агропромышленного комплекса, строительства и электроэнергетики в подготовке кадров прикладной направленности. Задачи проекта: 1. Обновление основных образовательных программ высшего профессионального образования для подготовки: а) бакалавров по направлениям: 110900. 62 Технология производства и переработки сельскохозяйственной продукции; 151000. 62 Технологические машины и оборудование; 110800. 62 Агроинженерия; 270800. 62 Строительство; 140400. 62 Электроэнергетика и электротехника: б) специалистов по направлению 111801. 65 Ветеринария. 2. Разработка новых образовательных программ дополнительного профессионального образования. 3. Обеспечение Проекта высококвалифицированными научно-педагогическими кадрами и специалистами реального сектора экономики. 4. Материально-техническое и учебно-методическое обеспечение Проекта. 5. Апробация и внедрение образовательных программ в учебный процесс. 3
Реализованные академией проекты, направленные на развитие Карачаево-Черкесской Республики ü Участие в двух конкурсах ФЦП «Научные и научно-педагогические кадры инновационной России на 2009 -2013 гг. » (на общую сумму 10 млн. руб.), получены патенты: № 118658; № 123036; № 112921 и решение о выдаче патента на заявку № 2013110865. ü Программа подготовки специалистов для АПК КЧР: для крупнейшего в Европе тепличного комбината ОАО Агрокомбинат «Южный» (на общую сумму 289 тыс. руб.); подготовлено 37 специалистов по специальности 110201. 65 Агрономия; ü Разработка и реализация ОП «Модернизация системы начального и среднего профессионального образования для подготовки специалистов в области энергетики Северо-Кавказского федерального округа» (на общую сумму 236 тыс. руб.): проведена работа по повышению квалификации преподавателей специальных дисциплин и мастеров производственного обучения сети образовательных учреждений профессионального образования на базе «Межрегионального отраслевого ресурсного центра» по направлению подготовки «Техническое обслуживание и эксплуатация малых электростанций» и «Монтаж, эксплуатация и техническое обслуживание систем освещения» ; разработаны две сетевые образовательные программы профессиональных модулей: «Техническое обслуживание и эксплуатация малых электростанций» , «Монтаж, эксплуатация и техническое обслуживание систем освещения» ; ü Программа повышения квалификации специалистов строительного комплекса Карачаево-Черкесской Республики (на общую сумму 5, 1 млн. руб.), подготовлено специалистов по программам ДПО: Строительство зданий и сооружений – 793 чел. , Проектирование зданий и сооружений – 148 чел, Инженерные изыскания для строительства – 16 чел. 4
Предприятия-партнеры по реализации Проекта 1. ОАО Республиканское агропромышленное предприятие «Кавказ-мясо» – крупнейший производитель мясных продуктов, пищевых субпродуктов в регионе. Формат участия в проекте – софинансирование (3 млн. 334 тыс. руб).
2. Крестьянское (фермерское) хозяйство «Рассвет-1» . Производит и реализует сельскохозяйственную продукцию. (3 млн. 334 тыс. руб.)
3. ООО «Объединенный производственный комбинат «Прогресс» . Строительство гостиничного комплекса в п. Архыз (3 млн. 334 тыс. руб.) 4. ООО «Юг. Проект. Строй. Монтаж» . Выполняет функции заказчика, генподрядчика и проектировщика, осуществляет работы на объектах социального, жилищного, промышленного, гражданского, дорожного назначения (3 млн. 334 тыс. руб.).
5. ОАО «Распределительная сетевая компания» . Осуществляет распределение электрической энергии в столице республики г. Черкесске. (2 млн. 222 тыс. руб.). 6. ЗАО «АПСНЫ» - автотранспортное предприятие, обслуживающее АПК, строительную и энергетическую отрасли республики. (3 млн. 242 тыс. руб.). 7. ООО «Тепловые сети» - теплоснабжающее предприятие региона, обслуживающее ЖКХ региона. (1 млн. 200 тыс. руб.).
Основные мероприятия Проекта Для решения задач Проекта предусматривается выполнение следующих мероприятий: ü проведение контент-анализа образовательных программ на предмет соответствия требованиям работодателей, профессиональным стандартам и квалификационным характеристикам, требованиям ФГОС; ü обновление УМК по дисциплинам в соответствии с установленными требованиями работодателей сферы АПК, строительства, электроэнергетики к их содержанию, проведение общественно-профессиональной экспертизы, доработка, разработка программ учебных, производственных и преддипломных практик; ü разработка и реализация программ повышения квалификации и стажировки ППС в ведущих вузах РФ, привлечение к выполнению проекта высококвалифицированных специалистов высшего профессионального образования и производства, стимулирование молодых преподавателей и ученых для привлечения в сферы высшего образования и науки; ü приобретение лабораторного оборудования, информационнокоммуникационных технологий обучения, научной и учебной литературы, создание учебно-производственной базы для реализации обновленных и разработанных программ; ü организация и проведение экспертизы образовательных программ с целью выявления их эффективности для решения задач Проекта.
Ожидаемые результаты и влияние проекта на социально-экономическое развитие региона 1. Повышение качества обучения в академии, рост профессионализма и востребованности выпускников на современном рынке труда Карачаево-Черкесской Республики. 2. Обеспечение высококвалифицированными специалистами организаций и предприятий региона и трудоустройство выпускников академии путем установления долгосрочных отношений. 3. Повышение квалификации профессиональных кадров региона на основе разработанных ОП ДПО в соответствии с современными требованиями, уровнем развития науки, техники и производства. 4. Поэтапная интеграция образования в сферу производства региона путем открытия филиалов кафедр на территории предприятий-партнеров и ресурсных центров. 5. Повышение квалификации профессорско-преподавательского состава академии, обеспечение его мобильности, укрепление научной и учебнолабораторной базы. 6. Повышение эффективности производства в приоритетных секторах экономики региона. 7. Рост мотивации молодежи в получении высшего профессионального образования, актуального для экономики региона (АПК, строительство, электроэнергетика).
Важнейшую роль при работе над проектом играет подготовка и переподготовка руководителей и специалистов команды проекта. Ее проведение может осуществляться двумя путями:
1. Повышение общего профессионально-квалификационного уровня персонала Как известно, знания, полученные в вузе, быстро устаревают (у инженеров - через 5 - 10 лет, в высокотехнологичных областях - через 3 года). Поэтому в рамках кадрового менеджмента проекта необходимо решать задачи формирования системы повышения квалификации.
Для решения этой задачи имеется достаточно много средств: это краткосрочные (от 2 - 3 дней до недели), среднесрочные (от недели до 2 - 3 месяцев) и полные (до года) курсы переподготовки, осуществляемые вузами, бизнес-школами, в том числе зарубежными, институтами повышения квалификации, и т. п. По большинству учебных планов существуют федеральные и мировые стандарты (маркетинг, финансовый менеджмент, управление проектами, управление персоналом и др.). Рынок этих услуг достаточно развит, и качество их постепенно растет.
За рубежом наиболее очевидными тенденциями в области технической подготовки кадров признано широкое применение методов дистанционного обучения, повышения квалификации, самоподготовки (вплоть до самостоятельной разработки проектов) с помощью средств вычислительной техники и изменение методов работы преподавателей. Так, обучение с использованием видеодисков в диалоговом режиме позволяет обучающимся усвоить учебный материал вдвое быстрее, чем при традиционной подготовке. Запоминаемость материала возрастает на 40%, а степень усвоения - на 300%.
Весьма прогрессивной формой обучения без отрыва от производства признаны так называемые телеуниверситеты. Разработанные учебными заведениями курсы транслируются по местным телевизионным сетям, ориентируясь на определенную специализацию. Команда проекта, заинтересованная в повышении квалификации своих сотрудников, может оборудовать учебный класс, где можно прослушать телевизионную лекцию или выполнить практическое задание.
2. Обеспечение активности, заинтересованности и профессионализма персонала в реализации проекта
В рамках этой проблемы возникают следующие задачи развития персонала, в первую очередь, управленческого:
a. умение определить свои место и роль в процессе управления проектом, понимание целей и стратегии проекта в целом и функций в рамках команды проекта;
b. умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, которые должны решаться его подразделением и персонально;
c. получение знаний по современным подходам и методам решения задач управления проектами;
d. приобретение навыков выбора и использования этих подходов и методов для эффективного решения конкретных задач на своем рабочем месте;
e. освоение технологии групповой работы в процессе решения проблем;
f. освоение методов и навыков эффективной работы подчиненных и, прежде всего, мотивации их работы на требуемые результаты.
Для решения перечисленных задач необходима целевая подготовка, привязанная к реальным практическим задачам управления проектами и, в частности, управления человеческими ресурсами проекта. Достичь этого результата можно с помощью увлечения: консультантов из специализированных фирм и предприятий, имеющих необходимый опыт, сотрудников зарубежных фирм.
Структура целевой программы подготовки персонала может быть следующей:
1. ознакомление с основами управления проектами;
2. получение общеобразовательных знаний в необходимом объеме;
3. изучение отечественного и зарубежного опыта по управлению проектами;
4. приобретение практических навыков по методам решения конкретных проблем и задач, возникающих на рабочих местах в процессе реализации проекта.
6. общеобразовательные курсы, проводимые для специалистов команды проекта преподавателями вузов и консалтинговых фирм;
7. тематические семинары, проводимые консультантами с привлечением пилота (обладающих соответствующим опытом) предприятий;
8. стажировки руководителей и отдельных специалистов в организациях, реализующих проекты, с участием консультантов;
9. «штабные игры» - целевое обучение, проводимое, в основном, консультант с участием руководителей и специалистов по решению конкретных задач;
10. обучение преподавателей и консультантов, передача технологий обучения управления проектами.
С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций (таблица 21.3.14):
| Таблица 21.3.14. Варианты потребностей в обечении персонала | ||
| № | Конкретизация потребности в обучении | Метод обучения |
| Специализированные программы обучения (тренинга продаж, переговоров, креативности) | Методы поведенческого тренинга | |
| 2 | Программы командообразования | Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры |
| Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов | Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры | |
| Управленческая подготовка | Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры | |
| Подготовка к организационным инновациям | Организационно-мыслительные игры, раз работка проектов, анализ ситуаций организации |
Оценка потребности в обучении. Планирование программ подготовки – составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.
В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:
1. использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;
2. анализировать план технического обновления;
3. оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;
4. диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.
Система подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.
Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения дает таблица 21.3.15.
| Таблица 21.3.15. сопоставительный анализ систем обучения | ||
| Параметры | ||
| Объект | Отдельный руководитель | Группы, межгрупповые связи, |
| Содержание | Основы управленческих знаний и навыков | Коммуникативные навыки, |
| Обучающиеся | Руководители младшего и среднего звена | Все руководители вплоть до высшего звена |
| Продолжение табл. 21.3.15. | ||
| Параметры | Традиционное обучение внутри предприятия | Обучение, совмещенное с организационным развитием |
| Учебный процесс | Основан на информации и рационализации | Основан на информации, рационализации, коммуникации и эмоциях |
| Стиль обучения | Исходит из предметов и особенностей преподавателей | Исходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношений и умений консультантов |
| Цели обучения | Рациональность и эффективность | Приспособление, изменение, ингЬоомиоование |
| форма проведения | Местные семинары, курсы | Свободный выбор форм в зависимости от необходимости и ситуации |
| Ответственность за поведение | Преподаватели, организаторы | Участники |
| Стабильность программы | Стабильная | Гибкая программа, адаптированная к ситуации |
| Концепции обучения | Адаптация руководителей к нуждам поелпоиятия | Одновременно изменить руководителей и ооганизанию |
| Участие в подготовке учебных и других программ | Участники не включены в составление учебных поопзамм | Руководители принимают участие в составлении программ изменения прелпоиятия |
| Направленность | Ориентация на знания, которые могут шшголиться в будущем | Ориентация на конкретное изменение |
| Активность участников | Как правило, малоактивны | Как правило, очень активны |
Рабочие потоки
В зависимости от сложности проекта у него может быть или один руководитель, или несколько, контролирующих отдельные его составляющие (подпроекты).
После того как вы определили ресурсные требования для первой фазы выполнения проекта, необходимо определить сферу деятельности менеджеров подпроектов. На этом этапе очень полезно выбирать менеджеров, исходя из их опыта. Они должны отвечать следующим требованиям: уметь управлять коллективом; иметь технические знания; обладать качествами лидера.
В больших организациях обычной практикой является заключение договора между основным руководителем проекта и ме-
неджерами подпроектов. Целью договора становится определение обязательств сторон, например получение результатов от менеджера и поддержка руководителя проекта. Вместо договора иногда заключается трудовое соглашение.
Кадровое обеспечение
Существует два основных способа кадрового обеспечения проекта: I) набор кадров специально под выполнение проекта; 2) использование сотрудников, работающих в организации, которые параллельно будут выполнять проект.
Оба способа имеют свои плюсы и минусы. Например, к работникам, нанятым временно, в организациях относятся подозрительно, что может снизить эффективность их труда, особенно если предполагается провести культурные изменения в самой культуре организации и в связи с этим сотрудники беспокоятся за свое будущее. Кроме того, временные работники нередко трудятся хуже основных. Давайте будем реалистами: увольняют прежде всего худших, ни один менеджер не расстанется с хорошим сотрудником.
Привлечение основных сотрудников к выполнению проекта также имеет свои отрицательные стороны: двойная нагрузка - цело нелегкое и может привести к конфликтам, ведь придется распределять силы между основной работой и работой над пробегом. Не исключено, что некоторые менеджеры, исходя из сво- IX скрытых целей, будут препятствовать работе своих сотрудни- lt;ов над проектом, и это самый серьезный из недостатков такого:о вмещения.
Как показали исследования, самым лучшим подходом здесь 1вляется поручение выполнения проекта основным сотрудни- сам, но это потребует от его руководителя высокой коммуника-)ельности, особенно при взаимодействии с менеджерами сред- iero звена. Самый трудный случай - если эти менеджеры не юлностью поддерживают идею выполнения проекта. , ¦ и
Когда пересекаются роли руководителя проекта и менедже- юв среднего звена, между ними могут возникнуть трения. Существуют два варианта снятия проблем: 1) руководитель проек- а отвечает за время и затраты, связанные с выполнением про
екта, и 2) менеджер среднего звена отвечает за свою сферу работ и их качество, формально выполняя роль финансового организатора (спонсора). Первый вариант предпочтительнее по одной причине: после того как ресурсы для выполнения проекта определены, вы можете столкнуться с их нехваткой, на этом этапе вам придется вести переговоры с менеджером-организатором. Вы можете воспользоваться одним из следующих способов: использовать имеющиеся ресурсы и таким образом увеличить затраты; сузить границы работ; согласиться на штрафные санкции в связи с увеличением времени выполнения работ; согласиться с ухудшением качества выполнения работ. ч:
Руководство проектом
Руководство проектом осуществляет группа (правление), в которую входят представители главных заинтересованных сторон и возглавлять которую может спонсор проекта. Создание такой группы имеет положительные стороны: обеспечивается взаимопонимание между всеми заинтересованными сторонами; менеджеры среднего звена больше стремятся выполнить проект; быстро решаются возникающие проблемы, выбираются путу согласованных действий; в случае необходимости менеджеру проекта оказывается свое временная и действенная помощь.
Источник: Калверта Маркхэма. Консалтинг менеджмента, или Как улучшить свой бизнес- Пер. с англ. И. Гаврилова.- М.; ФАИР-ПРЕСС. - 392 с.. 2005 {original}
Еще по теме Кадровое обеспечение проекта и организация его выполнения:
- 6.3.1. Организация выполнения НИОКР и обеспечение инновационных процессов
- Глава 5. Организация деятельности кадровой службы и некоторые наиболее актуальные вопросы по ведению документов сотрудниками кадрового отдела
- УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АНАЛИЗ КАК ЭЛЕМЕНТ БУХГАЛТЕРСКОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА, ЕГО РОЛЬ В ИНФОРМАЦИОННОМ ОБЕСПЕЧЕНИИ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ
Подготовка кадров для управления проектами
Аналитик казахстанского центра государственно-частного партнерства
Ева Акрачкова - Аналитик казахстанского центра государственно-частного партнерства
Традиционное функциональное (операционное) управление бизнесом, ориентированное на управление устоявшимися бизнес-процессами, не справляется с быстрыми и существенными изменениями, а инвестиции избегают страны, в которых не внедрена практика организационного управления проектами. Необходимость внедрения принципов проектного менеджмента в государственном секторе была давно определена, однако застой персонала может привести к болезни системы менеджмента.
На сегодняшний день в Казахстане наблюдается большой спрос на специалистов в области управления проектами. Значительное количество проектных менеджеров занимаются разработкой тех или иных продуктов, внедряют информационные системы и управляют огромным количеством проектов, портфелями проектов и программ.
В течение длительного времени в Государственном классификаторе специальностей РК существует специальность «Управление проектами», а Казахский национальный технический университет им. К.И.Сатпаева осуществляет подготовку кадров по указанному направлению и на магистратуре, и на докторантуре еще с 2008 года .
О необходимости качественной и эффективной подготовки профессиональных проектных менеджеров говорят не только в академической сфере, но и реальные цифры. Только на реализацию проектов Послания Президента РК «Казахстан в новой глобальной реальности: рост, реформы, развитие» привлекается 7,5 триллионов тенге , в том числе 2,7 триллиона тенге выделяются Казахстану международными финансовыми организациями (МФО). В связи с потребностью эффективной реализации проектов, а также повышения доверия МФО, на рынке труда растет востребованность проектных специалистов.
В ближайшие годы Казахстан будет активно развивать производства, ориентированные на экспорт конечных продуктов, агропромышленную сферу, машиностроение, химию и металлургию. На протяжении последних лет в Казахстане создавались специализированные структуры для поддержки частного бизнеса и продвижения его товаров и услуг на мировые рынки. Можно сказать, что все макроэкономические предпосылки для развития проектного менеджмента в Казахстане уже сложились, а их актуальность обоснована стоящими перед государством задачами.
В это же время задачи, стоящие непосредственно перед проектными специалистами отнюдь не простые, ведь проектный менеджмент это комплексная дисциплина, в которой накоплена обширная база знаний и практического опыта. Руководитель проекта должен обладать компетенциями по управлению ресурсными ограничениями проекта, должен учитывать всевозможные риски и нести ответственность за качество.
По инициативе профессиональных ассоциаций в Казахстане осуществляется широкий комплекс мероприятий по продвижению знаний и опыта в области управления проектами. С целью улучшения профессиональной подготовки проектных специалистов при поддержке отечественных организаций и иностранных консультантов проводятся профессиональные бизнес-тренинги, обучающие и консалтинговые мастер-классы и семинары, в которых на сегодняшний день приняли участие более десяти тысяч руководителей и специалистов органов государственного управления, национальных компаний, предприятий малого и среднего бизнеса Казахстана.
Тем не менее, на текущий момент требуются более активные действия по организации масштабной подготовки проектных менеджеров в стране, как через ведущие вузы, так и специально создаваемые центры повышения квалификации работающих проектных менеджеров. Также остро стоит вопрос в части методик, по которым будут обучаться будущие проектные специалисты. На 16 миллионов населения в Казахстане одновременно используются несколько международных и зарубежных стандартов, регулирующих область управления проектами. Тогда как, например, в Китае на 1,3 миллиарда человек действует один стандарт C-PMBOK.
Важно понимать, что базовые знания стандартов управления проектами позволяют осуществлять руководство проектом независимо от отрасли хозяйства или специфики работы организации. Поэтому получив качественную теоретическую базу в области проектного менеджмента, можно смело расширять границы трудоустройства, ведь подобного рода специалисты пользуются спросом повсеместно .
Помимо качественных теоретических знаний проектные менеджеры должны совершенствоваться и личностно, ведь руководитель проекта лично ответственен за его результаты и поэтому должен быть способен отвечать не только за свои действия, но и за результаты работы всей команды. Проектный менеджер зачастую является единственным человеком, который видит проект в целом, поэтому для принятия взвешенных решений он должен обладать системным мышлением. При этом на проект может оказывать влияние целый ряд факторов, а умение быстро «встраиваться» в измененную реальность также присуще немногим.
Необходимо отметить, что важность профессиональных проектных кадров подчеркивается и на мировой арене. Так, на сегодняшний день профессиональное мировое сообщество объединяет более 500 тысяч специалистов в области управления проектами. Проектные специалисты обеспечены работой практически во всех сферах проектной деятельности в 185 странах мира.
По оценкам мировых экспертов сегодня более 25 миллионов практиков во всем мире вовлечено в проектно-ориентированную деятельность по созданию новых продуктов и услуг. А по некоторым данным на проекты и программы к концу 2020 года ежегодно будет направляться около 30% мирового бюджета или 45 триллионов долларов .
В последнее время государственные органы таких стран как Великобритания, Япония, США и ряд других установили свои требования к компетенциям проектных специалистов. Например, рядовой сотрудник правительства Америки обязан обладать навыками по работе с программными средствами проектного менеджмента. В Министерстве обороны США для получения разрешения на руководство проектом требуется получение специального сертификата по управлению проектами (PMP PMI).
Итак, внедрение проектного управления позволит осуществлять change control в условиях постоянно меняющихся экономических реалий. Необходимость перехода к качественно новому этапу внедрения современных методов управления, основанных на последних достижениях управленческой мысли подтверждается многими экспертами, и не раз. Однако для быстрого и эффективного внедрения проектного управления необходимо учиться, учиться и еще раз учиться…
